Hur följer ni upp en medarbetarundersökning?

Uppföljningen börjar i undersökningens syfte

En medarbetarundersökning ska öka företagets kunskap om hur arbetstagarna ser på sitt arbete och på företaget (M. Artéus, Lunds universitet, 2009). Uppföljningen är därför inte en separat aktivitet som läggs på i efterhand, utan ska svara mot samma syfte: att organisationen vet mer om medarbetarnas syn och kan använda den. Skriv redan innan resultatet kommer ned vilka frågor undersökningen ska besvara, vilka beslut den ska kunna påverka och vem som äger resultatet.

I praktiken betyder det att ni i förväg bestämmer vilken nivå resultatet ska läsas på (hela organisationen, enhet eller arbetsgrupp), vilka frågor ni ska kunna följa över tid, vem som återkopplar till medarbetarna och i vilket forum åtgärderna beslutas. Ett brett syfte – kunskap om hur medarbetarna ser på arbetet och företaget – ger en bred uppföljning som rymmer både arbetets innehåll och företaget som helhet. Ett avgränsat syfte, till exempel arbetsmiljö eller ledarskap, avgränsar uppföljningen på samma sätt. Redovisa inte resultat på gruppnivå om gruppen är så liten att enskilda medarbetare kan identifieras, och hantera fritextsvar som kan innehålla personuppgifter därefter.

Fördelar och risker med intern vs extern genomförande av undersökning

Analysera resultatet innan ni går vidare

Netigate beskriver att det centrala i medarbetarundersökningar är att analysera resultatet och använda insikterna. Analysen är steget mellan insamling och förändring; utan den blir siffrorna bara en rapport. Börja med helheten: hur hög är svarsfrekvensen, och hur fördelar den sig mellan enheter och personalkategorier? Ett lågt deltagande gör att resultatet främst säger något om dem som svarade, inte om alla.

Arbeta sedan i tre steg. Identifiera mönster genom att jämföra samma fråga över tid och mellan grupper som är tillräckligt stora för att jämförelsen ska vara meningsfull. Skilj på en trend som håller i sig över flera mätningar och en enskild avvikelse i en grupp. Pröva förklaringar innan ni drar slutsatser: kan skillnaden bero på gruppstorlek, anställningstid, bemanning, en nyligen genomförd omorganisation eller på att frågan uppfattats olika i olika delar av verksamheten?

Kombinera till sist siffrorna med fritextkommentarerna. Låga betyg på en fråga visar var problemet finns, men kommentarerna pekar ofta ut varför – och det är orsaken som går att åtgärda. Prioritera ett fåtal områden i stället för att lista allt som fick låga betyg, och skriv ned analysen så att nästa mätning kan jämföras med den.

Skillnader mellan områden med hög vs låg medarbetarloyalitet (Netigate, 2021)

Använd insikterna för att genomföra förbättringar

Insikterna ska omsättas i förändringar, inte i fler dokument. Formulera för varje prioriterat område fyra saker: hur det ser ut i dag, vad som ska vara annorlunda, vilken åtgärd som ska genomföras och vem som ansvarar för den – samt när ni följer upp att den fått effekt. Åtgärderna faller vanligen i två kategorier. En del kräver beslut om resurser, rutiner eller organisering och hör hemma hos ledningen: bemanning och arbetsbelastning, tydlighet i mål och prioriteringar, introduktion av nyanställda, rutiner för återkoppling. Andra hör hemma på enhetsnivå, där chefen och medarbetarna själva formulerar vad de ska ändra i sitt arbetssätt.

Lägg inte hela ansvaret på chefer som saknar mandat att besluta om det som behöver ändras. En åtgärd om resurser eller om hur arbetet organiseras måste ägas av någon som kan fatta det beslutet, annars stannar den vid en avsiktsförklaring. Återkoppla samtidigt resultatet till medarbetarna – både helheten och deras egen grupp – innan ni presenterar åtgärderna. Medarbetare som inte har fått se resultatet kan inte bedöma om åtgärden svarar mot det de faktiskt svarade.

Följ upp åtgärderna mellan mätningarna i forum som redan finns, till exempel ledningsgrupp och samverkans- eller skyddskommittéarbete, så att uppföljningen blir en stående punkt på dagordningen i stället för ett tillfälligt projekt. Då syns det tidigt om en åtgärd inte genomförs eller inte ger effekt, medan det fortfarande går att ändra på den.

Gör uppföljningen till en del av kunskapsbygget

Syftet med undersökningen är kunskap om hur medarbetarna ser på sitt arbete och på företaget, och uppföljningen gör kunskapen användbar. Bevara därför jämförbarheten: behåll samma frågor och samma skala över tid, och byt bara när ni medvetet vill mäta något annat. Varje byte bryter tidsserien, och då förlorar ni möjligheten att se om en åtgärd faktiskt har förändrat något.

Samla resultat, analys och beslutade åtgärder på ett ställe, så att chefsskiften och nyanställda inte får historiken att försvinna. Koppla undersökningen till andra uppgifter ni redan har – sjukfrånvaro, personalomsättning, medarbetarsamtal – och se om bilden stämmer. Pekar flera källor åt samma håll blir slutsatsen starkare; pekar de åt olika håll är det i sig en uppgift att utreda. Då blir undersökningen ett återkommande underlag för beslut i verksamheten, inte en enskild rapport som läggs undan.