Hur sätter ni rimliga förväntningar på närvaro på kontoret?

Utgångsläget: krav på närvaro löser inte automatiskt närvaron

Fler svenska arbetsgivare har skärpt hemarbetsreglerna. I Unionens tidning Kollegas undersökning bland klubbarna på 20 kända svenska företag svarade 8 av 20 att reglerna skärpts det senaste året; ytterligare två diskuterade saken, sammanlagt 10 av 20. Exempel: Volvo Group och Tre, medan Telia och H&M diskuterade åtstramningar. Internationellt syns samma rörelse: Dell, Amazon, JP Morgan Chase och Citigroup ändrade policy 2025 och införde kontorskrav fem dagar i veckan. De flesta företag i Kollegas undersökning kräver fortfarande 2–3 dagar på kontoret och erbjuder hemarbete resten av tiden.

Krav leder inte automatiskt till faktisk närvaro. Fastighetsbolaget Areim undersökte distansarbetet hos 53 arbetsgivare med över 500 anställda – offentliga och privata – i Stockholmsområdet. Majoriteten krävde tre dagar i veckan på kontoret, men inte ens hälften av arbetsplatserna nådde 40 procents närvaro. ”I företag med obligatoriska dagar eller tid i procent som man ska vara på kontoret ser vi att folk inte följer reglerna”, säger Darja Smite, forskningsledare och professor i programvaruteknik vid Blekinge tekniska högskola, till forskningssajten forskning.se.

Medarbetarna strömmar inte hemåt. Enligt SCB sjönk andelen som jobbar hemifrån med 1 procentenhet mellan 2023 och 2024 – hemarbetet planar ut men följer inte de skärpta kraven. Henrik Järleskog, europeisk strategichef på Sodexo, beskriver förskjutningen: många accepterar inte längre att behandlas som ”en resurs som ska schemaläggas in på kontoret, utan som vuxna som tar ansvar för resultat”. Rimliga förväntningar bör därför utgå från syfte och verksamhetsbehov, inte från fler detaljregler.

Börja med syftet: vad ska kontoret användas till?

Arbetsgivarna motiverar åtstramningarna med att samla teamen och skapa fler gemensamma arbetssätt. Rimliga förväntningar börjar därför med frågan: vilka uppgifter blir märkbart bättre när människor är i samma rum? Inte med ett antal dagar.

Fysisk närvaro motiveras ofta av samarbete kring komplexa eller otydliga frågor, kreativt arbete tidigt i ett projekt, lärande och introduktion av nyanställda, relationsbyggande mellan team och avdelningar samt att föra vidare kultur och informella normer. Lika viktigt är att peka ut vad som inte kräver närvaro: fokuserat individuellt arbete, återkommande avstämningar och dokumentation.

Gör övningen konkret: lista teamets viktigaste aktiviteter och markera vilka som förutsätter fysiska möten och vilka som lika gärna sker digitalt. I SEB:s analys Veckans tanke från 2021 refererades en expertpanel från fastighetsbranschen. Panelen var enig om att kontorets betydelse som plats där man bara sitter och arbetar kunde minska något, men att kontoret skulle behålla sin roll som samlingspunkt för de anställda och för att främja kreativitet. Syftet blir då underlaget för vilka dagar och rum ni behöver – inte tvärtom.

Syften med kontorsnärvaro (enligt SEB:s analys 2021)

Differentiera förväntningarna efter roll, uppgift och team

På Telia beskrev Unionens klubbordförande Thomas Andersson läget före det förtydligande som diskuterades: ”Det är lite upp till varje avdelningschef hur mycket man ska vara på kontoret utifrån verksamhetens behov.” Samtidigt arbetade vissa medarbetare mer eller mindre hemifrån fem dagar i veckan, medan andra inte fick jobba hemma alls av sin närmaste chef trots att det gick rent tekniskt. Samma nivå för alla gav både olika utfall och upplevd orättvisa.

En och samma närvaroprocent passar sällan alla. Team som arbetar mot kunder på plats, team med utspridda kollegor i olika länder, juniora medarbetare som behöver löpande handledning och roller med tungt fokuserat arbete har olika behov av att mötas. Skillnaden bör följa uppdraget, inte vilken chef man råkar ha.

Dokumentera därför en kort närvaroprofil per team: uppdraget, vilka aktiviteter som kräver närvaro, när i veckan de sker, vem som får besluta om undantag och på vilka grunder. Profilen ska utgå från verksamhetens behov och ses över när uppdraget eller teamets sammansättning förändras.

Steg för att sätta rimliga förväntningar på kontoret

Välj en styrning som är förutsägbar men inte detaljstyrd

Tre modeller är vanliga: fasta kärndagar, teamdagar varje eller varannan vecka, eller en veckovis närvaronivå i procent. I Kollegas undersökning kräver de flesta företag 2–3 dagar på kontoret. I Areims undersökning av 53 arbetsgivare hade majoriteten krav på tre dagar i veckan. Telias regel om kontoret i första hand innebär tre av fem dagar per vecka.

Poängen är att skapa gemensamma arbetspunkter som går att planera efter. Fasta dagar fungerar bäst när värdet ligger i samarbete och spontana möten, eftersom alla vet när kollegorna är på plats. En nivå i procent eller ett antal dagar per månad ger mer frihet men kräver att teamet själv kommer överens om sina gemensamma punkter; annars kommer folk in utan att någon annan är där. Undvik att styra tiderna inne på dagen – det är den detaljstyrning som Järleskog på Sodexo beskriver att många inte längre accepterar.

Om ni kopplar närvaron till schemalagda tider eller dagar, kontrollera att upplägget ryms inom arbetstidsreglerna. Arbetstidslagen reglerar hur mycket man får arbeta per dygn, per vecka och per år, jourtid och beredskap, raster och pauser samt nattvila, och den kan avtalas bort helt eller delvis genom kollektivavtal. Arbetsmiljöverket har tillsyn över arbetstidslagen och kan medge undantag från vissa av lagens regler.

Fördelar och nackdelar med olika närvaromodeller

Hantera rättvisa och undantag öppet

Regelkollisioner uppstår ofta lokalt. Kollegas enkät visar att en majoritet av företagen har olika regler för hybridjobbande mellan chefer och avdelningar. Flexibilitet ses som en förmån för dem som får jobba hemma, men irriterar anställda som inte kan eller får det för sin chef. Telia är ett exempel: kravet ska skärpas just för att reglerna inte efterlevs av alla, och för många Unionenmedlemmar är detta en rättvisefråga.

Principerna kan vara gemensamma även när tillämpningen skiljer sig. Skriv ner vilka kriterier som styr undantag – till exempel pendlingsavstånd, vård av anhöriga, arbetsuppgiftens karaktär eller teamets geografiska spridning – vem som fattar beslut om undantag och hur beslutet dokumenteras. Tidsbegränsa undantag och bestäm när de ska omprövas, så att de inte blir permanenta utan beslut.

Publicera principerna även när tillämpningen skiljer sig mellan avdelningar. Irritationen handlar sällan om att en kollega har en annan lösning, utan om att ingen vet varför skillnaden finns eller vem som bestämt den. Ett öppet redovisat skäl för undantaget är billigare än tystnad som tolkas som godtycke.

Kriterier för rättvisa hantering av undantag

Rusta cheferna för samtalet om närvaro

Mellanchefer pressas mellan att följa policy och behålla kompetens. De behöver både mandat och manus: vad kontoret är till för i deras verksamhet, vilken nivå som gäller, hur undantag hanteras, vad de ska göra om någon inte följer förväntan och vart de vänder sig när behovet inte går att lösa inom ramen.

Ge cheferna underlag för prioriteringen. Ett team med fem nyckelpersoner i ett kritiskt projekt ska kunna resonera om vilka dagar som är viktiga, inte bara hänvisa till en procentsats. Låt dem också säga nej eller ja till enskilda undantag med stöd av kriterierna, annars flyttas varje avvägning uppåt i organisationen.

Räkna med att åtstramningar kan väcka starka reaktioner. På Volvo Group i Göteborg ledde 100 procent office first sedan i vintras till en ”storm av känslor” hos dem som tidigare hade mer flexibilitet. Hans Rödström, ordförande i Unionenklubben på Volvo Group i Göteborg, sammanfattar kritiken: ”De tycker att det finns en övertro hos arbetsgivaren på att man är mer produktiv på ett clean-desk-kontor. Att vi är tillbaka i samma arbetsmiljöproblem som före pandemin när alla sitter i landskap och stör varandra i olika teamsmöten.” Den som försvarar ett skärpt krav behöver svara på både produktivitetsfrågan och frågan om den fysiska arbetsmiljön.

Gör kontoret till ett tydligt mervärde

För att medarbetare ska välja kontoret måste det kännas meningsfullt – med bra arbetsmiljö, teknik, ergonomi, relationer och ett tydligt mervärde jämfört med att jobba hemifrån. Summan av dessa faktorer avgör om en närvaroförväntan känns rimlig eller bara påtvingad.

Inomhusmiljön är en del av detta och regleras. Arbetsplatser inomhus ska ha ett lämpligt termiskt klimat anpassat efter verksamheten, enligt Arbetsmiljöverket. Det finns inget exakt svar på vilken temperatur en arbetsplats ska ha, eftersom olika personer upplever klimatet olika; arbetsgivaren behöver göra en riskanalys för att bedöma lämplig temperatur i det enskilda fallet. Den operativa temperaturen beskriver hur kroppen upplever rummet och påverkas av både lufttemperatur och temperaturen på omgivande ytor, till exempel kalla fönster. Inom det neutrala temperaturområdet 10–30 °C är riskerna små för friska människor, men obehag kan öka risken för olyckor och låg temperatur kan ge ergonomiska problem i händer, axlar och leder.

Inredningen behöver matcha arbetsuppgifterna. Rödströms beskrivning av medarbetare som stör varandra i landskap under olika teamsmöten visar behovet av att dela upp ytorna: tysta platser och fokusrum för individuellt arbete, rum som fungerar för videomöten och ytor för samarbete och spontana samtal. Fungerande teknik – ljud, bild och bokning av rum – hör till samma sak. Om det digitala mötet fungerar sämre från kontoret än hemifrån har ni gjort hemarbetet till det bättre alternativet.

Följ upp både närvaro, resultat och upplevelse

Mät faktisk närvaro mot nivån ni satt, inte mot antaganden. Areims undersökning av 53 arbetsgivare visar hur stor skillnaden kan vara: majoriteten krävde tre dagar i veckan och inte ens hälften av arbetsplatserna nådde 40 procents närvaro. Utan siffror per team vet ni inte om problemet ligger i regeln, i kalendern eller i att kontoret inte levererar något värde.

Använd externa indikatorer för att avgöra om rörelsen är lokal eller nationell. Enligt SCB sjönk andelen som jobbar hemifrån med 1 procentenhet mellan 2023 och 2024, vilket talar för att hemarbetet inte fortsätter öka i samma takt som under pandemin.

Följ också upp resultat och upplevelse, inte bara närvarosiffror. Mät teamets leveranser, hur medarbetarna uppfattar rättvisa och flexibilitet, och vilka frågor cheferna får. Var försiktig med närvaro som produktivitetsmått: Rödströms kritik av tron på ”att man är mer produktiv på ett clean-desk-kontor” påminner om att närvaro är ett medel, inte ett resultat. Organisatorisk och social arbetsmiljö är ett eget område inom arbetsmiljöarbetet med stöd och verktyg från Arbetsmiljöverket, och arbetsgivaren är ytterst ansvarig för arbetsmiljön enligt arbetsmiljölagen.

Hur arbetsgivare ska följa upp närvaro, resultat och upplevelse

Kommunicera och förankra förväntningarna löpande

En begriplig förväntan innehåller fyra saker: syftet med närvaron, nivån som gäller, hur undantag hanteras och vem som beslutar, samt när och hur ni följer upp. Förankra med fackliga företrädare och skyddsombud där sådana finns, och upprepa budskapet vid introduktion av nyanställda och i medarbetarsamtal – annars lever regeln bara i dokumentet där den först publicerades.

Telia visar varför förtydligandet spelar roll. Där diskuterades att förtydliga kravet i regeln om kontoret i första hand, vilket innebär tre av fem dagar per vecka, och kravet skulle skärpas eftersom reglerna inte efterlevs av alla. Thomas Andersson beskriver skillnaden före och efter: ”Det är lite upp till varje avdelningschef hur mycket man ska vara på kontoret utifrån verksamhetens behov, men efter förtydligandet blir det minst tre dagar.” Samma nivå, men med tydligare budskap, förändrade vad medarbetarna kunde förvänta sig.

Bestäm i förväg när förväntningarna ska ses över och vad som ska ligga till grund för en justering: närvarostatistik per team, resultat, medarbetarnas upplevelse av rättvisa och chefernas erfarenheter. Informera cheferna före medarbetarna när något ändras, så att de kan svara på frågor om både regeln och skälet bakom den.