Hybrida team: så fungerar möten, närvaro och samarbete över tid

Hybrida team är en ny praktik – inte fysiska möten på distans

När en del av teamet sitter i samma rum och andra deltar via skärm, är det lätt att tro att man bara flyttat ett vanligt möte till en ny kanal. Forskningen pekar åt ett annat håll. Anna Uhlin, verksam inom industriell ekonomi och organisation vid Mälardalens universitet, disputerade hösten 2022 med avhandlingen ”Du är på mute” om digitala möten. Hennes studie visar att digitala möten faktiskt är något annat än fysiska möten – och att de blir bättre först när vi förhåller oss till dem på andra sätt.

En av hennes viktigaste reflektioner är att vi har pressat in en gammal arbetspraktik i en ny teknik som inte är riktigt anpassad för det. Vi tar på olika sätt för givet att det är samma sak, menar hon, men vi behöver acceptera att det digitala mötet är annorlunda och förhålla oss till det som något nytt. Det gäller inte minst i hybrida team, där en del av gruppen är fysiskt samlad och en del sitter på distans.

Därför utgår den här artikeln från tre sammanlänkade delar: mötet, närvaron och samarbetet över tid. De går inte att lösa var för sig. Hur mötet organiseras påverkar vem som vågar bidra; vem som vågar bidra påverkar hur samarbetet fungerar; och hur samarbetet fungerar över tid påverkar förutsättningarna för att orka och må bra.

Obalansen mellan rummet och skärmen

En hel del fallgropar finns i hybridmötet, konstaterar Anna Uhlin. Särskilt svårt blir det på grund av den obalans som riskerar att uppstå mellan dem som både finns i det digitala rummet och fysiskt i ett rum tillsammans, och dem som bara finns i det digitala rummet. Den som sitter i rummet har tillgång till hela sammanhanget – blickar, pauser, små kommentarer vid sidan av – medan den som sitter på distans ser en begränsad bild av mötet.

I en av studierna beskriver deltagarna att de inte kan stänga dörren bakom sig i det digitala rummet. De ser inte vem som är i rummet, bakom de andra skärmarna, och de vet inte riktigt vem som lyssnar. Det kan få konsekvenser för vad man väljer att dela med sig av. Att veta att någon annan möjligen lyssnar, utan att veta vem, förändrar vad som sägs och vad som lämnas osagt.

Ett annat exempel gäller själva bilden av den som deltar på distans. När man vet att ens ansikte kommer att visas på en stor skärm i det fysiska mötesrummet påverkas benägenheten att ta ordet. En av deltagarna beskriver det så här: ”Jag vill inte vara där, mitt ansikte blir enormt. Jag känner att det är jobbigt, att jag blir svettig, att jag måste veta exakt vad jag ska säga. Kanske jag avstår.” I det fallet är det tekniken som hämmar vad personen vill bidra med – vilket i sin tur påverkar möjligheterna att faktiskt mötas i hybridmöten.

Tekniken påverkar vad vi delar med oss av

Mute-knappen, kameran, ljudet och skärmdelningen är inte neutrala detaljer. De styr beteenden i mötet. Anna Uhlin konstaterar att tekniken påverkar vad vi väljer att dela med oss av – och därmed vad vi kan åstadkomma tillsammans. En del av det som försvinner syns inte i mötesprotokollet: tvekan, halvfärdiga tankar och det där som sägs först när någon annan har sagt något liknande.

Samtidigt brister det ofta i medvetenheten om hur vi använder tekniken och hur tekniken påverkar hur vi agerar i mötet, menar hon. Risken finns att vi tror oss vara bättre på digital mötesteknik än vi egentligen är. Vi vänjer oss allt mer vid att mötas med teknik utan att vi vet så mycket om hur det påverkar mötet, säger hon. Efter den snabba digitala resa som arbetslivet gjort ser hon också en risk att vi vänjer oss vid att inte dela med oss.

Därför behöver teamet prata om möteskultur. Anna Uhlin är tydlig med att vi behöver prata mycket om möteskultur för att skapa förtroendet att våga bidra i möten – vare sig de är helt digitala eller hybrida. Förtroende byggs inte av en teknisk lösning, utan av hur gruppen hanterar tystnad, frågor, avbrott och den som inte har sagt något på länge.

Arbetssätt som gör hybridmötet hanterbart

Anna Uhlin ger några konkreta förutsättningar för ett bra hybridmöte. Den första är att vara på det klara med varför ni har mötet. Utan ett tydligt syfte blir det svårt för både rummet och skärmen att veta vad mötet ska leda fram till.

Den andra är att ha en tydlig och kommunicerad agenda – och att hålla sig till den. Agendan bör nå alla i god tid, så att även den som sitter på distans kan förbereda sig på samma villkor som den som är på plats.

Den tredje är att se till att tekniken fungerar och att alla vet hur de ska använda den. Det handlar både om utrustning och om vana: vem delar skärm, hur begär man ordet, hur ser man till att ljudet fungerar för den som sitter hemma.

Den fjärde är att gärna ha flera personer i mötesledningen. En person kan driva mötet framåt, medan en annan kan fånga upp dem som deltar på distans. Uppgifterna är olika och kräver olika uppmärksamhet – den som håller i agendan hinner sällan samtidigt se vem som vill in i samtalet via skärmen.

Närvaro över tid: förväntningar, tillgänglighet och gränser

I hybrida team är närvaro inte samma sak som att vara uppkopplad. Arbetsmiljöverket beskriver den organisatoriska och sociala arbetsmiljön (OSA) som att det ska vara tydligt vad som förväntas av arbetstagarna, och att det ska vara balans mellan krav och resurser. Det gäller även när en del av arbetet sker på distans.

Arbetsmiljöverket lyfter tre delar inom den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som kan påverka hälsan negativt och som går att förebygga med rätt åtgärder: ohälsosam arbetsbelastning, arbetstidens förläggning – det vill säga när arbetet ska utföras – och kränkande särbehandling. Olika risker påverkar dessutom varandra. En för hög arbetsbelastning kan till exempel leda till konflikter och öka risken för kränkande särbehandling.

För ett hybridteam innebär det att frågor som annars kan förbli outtalade behöver bli en del av det vanliga arbetet: Vad innebär det att vara tillgänglig? När förväntas svar? Hur ser tillgängligheten ut över dygnet och veckan? Arbetsmiljöverket framhåller att det behövs rutiner för att undersöka de delar av arbetsmiljön som ingår i föreskrifterna, bedöma om det finns risker som kan leda till ohälsa på kort eller lång sikt, genomföra åtgärder och följa upp att åtgärderna har förbättrat arbetsmiljön. Poängen är att risker ska fångas upp innan de hunnit bli ohälsa.

Det systematiska arbetsmiljöarbetet omfattar hela verksamheten, oavsett om den bedrivs på samma ställe hela tiden, är spridd på flera ställen eller är rörlig. Det gäller också vid distansarbete, till exempel när arbetstagaren utför arbete i sitt eget hem. Arbetet omfattar inte bara det som påverkar majoriteten av arbetstagarna, utan även det som endast påverkar en eller några få – vilket är relevant i ett team där en enskild person kanske alltid sitter själv på distans.

Riskfaktorer i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön (OSA)

Samarbete och stöd när ingen ser hela vardagen

Den sociala arbetsmiljön handlar enligt Arbetsmiljöverket om hur vi samarbetar och stödjer varandra i arbetet. Det är arbetsgivarens ansvar att organisera, kommunicera, leda och fördela arbetet så att den organisatoriska och sociala arbetsmiljön är god. I ett hybridteam är det ansvaret svårare att se, men inte mindre viktigt – ingen ser hela vardagen samtidigt.

Ett praktiskt sätt att motverka att distansdeltagare hamnar utanför är att bygga in återkommande dialog i vardagen: korta avstämningar, gemensamma rutiner för hur frågor ställs och hur beslut kommuniceras, och en vana att aktivt fråga den som inte hörts av. Stöd kollegor emellan uppstår sällan av sig självt över en skärm – det behöver ges plats i schemat och uppmuntras av ledningen.

Arbetstagares medverkan är också en del av arbetsmiljöarbetet. Skyddsombud och medarbetare kan bidra med det som chefen inte ser, särskilt när en del av arbetet sker på distans och vardagen är utspridd. Att skapa gemensamma förutsättningar handlar därför både om teknik och mötesformer och om att fler än en person har i uppgift att hålla koll på hur gruppen faktiskt fungerar.

Ledarskap och uppföljning över tid

Hybridarbete kräver mer än en policy. En studie med titeln ”Hybridarbete kräver mer än policys” beskriver att hybridarbete har blivit en allt vanligare arbetsform och innebär nya förutsättningar för hur organisationer organiserar arbete, ledarskap och HR-relaterade frågor. En policy kan slå fast var man får arbeta, men den säger inget om hur möten, tillgänglighet och samarbete faktiskt fungerar i praktiken.

Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska enligt Arbetsmiljöverket bedrivas som en del av den dagliga verksamheten och omfatta alla fysiska, organisatoriska och sociala förhållanden som har betydelse för arbetsmiljön. Det betyder att frågor om hybrida möten, närvaro och samarbete inte kan hanteras som ett separat projekt, utan behöver ingå i de beslut som rör verksamheten.

Att följa upp över tid handlar därför om att återkommande stämma av hur mötesformerna, tillgängligheten och samarbetet fungerar: Håller agendorna? Fungerar tekniken för alla? Vem talar, och vem talar inte? Hur upplevs kraven i förhållande till resurserna? Arbetsmiljöverkets rutiner för att undersöka, bedöma, åtgärda och följa upp ger en struktur för det arbetet.

För ledaren i ett hybridt team är uppdraget därför dubbelt: att skapa förutsättningar i mötet och att bygga rutiner som håller över tid. Möteskultur, närvaro och samarbete är tre sidor av samma sak – och de behöver skötas löpande, inte bara när något redan har gått snett.