Hybrida team: så fungerar möten, närvaro och samarbete över tid

Hybrida team är en ny praktik – inte fysiska möten på distans

Att några sitter i samma rum och andra deltar via skärm är inte ett vanligt möte i ny kanal. Forskningen visar motsatsen. Anna Uhlin, verksam inom industriell ekonomi och organisation vid Mälardalens universitet, disputerade hösten 2022 med avhandlingen ”Du är på mute” om digitala möten.

Studien visar att digitala möten är något annat än fysiska. De blir bättre först när vi förhåller oss till dem på nya sätt.

Uhlin menar att en gammal arbetspraktik pressats in i ny teknik som inte är anpassad för den. Vi tar på olika sätt för givet att det är samma sak, men behöver acceptera att det digitala mötet är annorlunda och förhålla oss till det som nytt.

Det gäller särskilt hybrida team, där en del av gruppen är fysiskt samlad och en del sitter på distans.

Mötet, närvaron och samarbetet över tid hänger samman. Hur mötet organiseras påverkar vem som vågar bidra, vilket påverkar samarbetet och förutsättningarna att orka och må bra.

Obalansen mellan rummet och skärmen

Hybridmötet har fallgropar, konstaterar Anna Uhlin. Särskilt svårt blir det av obalansen mellan dem som finns både digitalt och fysiskt i ett rum tillsammans och dem som bara finns digitalt.

Den som sitter i rummet ser hela sammanhanget – blickar, pauser, små kommentarer vid sidan av. Den som sitter på distans ser en begränsad bild av mötet.

I en av studierna beskriver deltagarna att de inte kan stänga dörren bakom sig i det digitala rummet. De ser inte vem som är där bakom de andra skärmarna och vet inte riktigt vem som lyssnar.

Det påverkar vad man delar med sig av: att någon möjligen lyssnar, utan att man vet vem, förändrar vad som sägs och vad som lämnas osagt.

Ett annat exempel gäller bilden av den som deltar på distans. När man vet att ens ansikte visas på en stor skärm i det fysiska mötesrummet påverkas benägenheten att ta ordet.

En deltagare säger: ”Jag vill inte vara där, mitt ansikte blir enormt. Jag känner att det är jobbigt, att jag blir svettig, att jag måste veta exakt vad jag ska säga. Kanske jag avstår.”

Här är det tekniken som hämmar vad personen vill bidra med – vilket i sin tur påverkar möjligheterna att faktiskt mötas i hybridmöten.

Tekniken påverkar vad vi delar med oss av

Mute-knappen, kameran, ljudet och skärmdelningen är inte neutrala detaljer – de styr beteenden i mötet. Anna Uhlin konstaterar att tekniken påverkar vad vi väljer att dela med oss av, och därmed vad vi kan åstadkomma tillsammans.

En del av det som försvinner syns inte i mötesprotokollet: tvekan, halvfärdiga tankar och det som sägs först när någon annan sagt något liknande.

Samtidigt brister medvetenheten ofta om hur vi använder tekniken och hur den påverkar vårt agerande i mötet, menar hon. Risken är att vi tror oss vara bättre på digital mötesteknik än vi är.

Vi vänjer oss allt mer vid att mötas med teknik utan att veta så mycket om hur det påverkar mötet, säger hon. Efter arbetslivets snabba digitala resa ser hon också en risk att vi vänjer oss vid att inte dela med oss.

Därför behöver teamet prata om möteskultur. Anna Uhlin är tydlig: vi behöver prata mycket om möteskultur för att skapa förtroendet att våga bidra i möten, vare sig de är helt digitala eller hybrida.

Förtroende byggs inte av en teknisk lösning, utan av hur gruppen hanterar tystnad, frågor, avbrott och den som inte sagt något på länge.

Arbetssätt som gör hybridmötet hanterbart

Anna Uhlin ger konkreta förutsättningar för ett bra hybridmöte. Den första är att vara klar över varför ni har mötet. Utan ett tydligt syfte blir det svårt för både rummet och skärmen att veta vad mötet ska leda fram till.

Den andra är en tydlig, kommunicerad agenda – och att hålla sig till den. Agendan bör nå alla i god tid, så att även den som sitter på distans kan förbereda sig på samma villkor som den som är på plats.

Den tredje är att tekniken fungerar och att alla vet hur den ska användas. Det handlar både om utrustning och vana: vem delar skärm, hur begär man ordet, hur får man ljudet att fungera för den som sitter hemma.

Den fjärde är att gärna ha flera personer i mötesledningen. En kan driva mötet framåt, en annan fånga upp dem som deltar på distans.

Uppgifterna kräver olika uppmärksamhet – den som håller i agendan hinner sällan samtidigt se vem som vill in i samtalet via skärmen.

Närvaro över tid: förväntningar, tillgänglighet och gränser

I hybrida team är närvaro inte samma sak som att vara uppkopplad. Arbetsmiljöverket beskriver den organisatoriska och sociala arbetsmiljön (OSA) som att det ska vara tydligt vad som förväntas av arbetstagarna och balans mellan krav och resurser.

Det gäller även när en del av arbetet sker på distans.

Arbetsmiljöverket lyfter tre delar inom OSA som kan påverka hälsan negativt och förebyggas med rätt åtgärder: ohälsosam arbetsbelastning, arbetstidens förläggning – när arbetet ska utföras – och kränkande särbehandling.

Riskerna påverkar dessutom varandra. En för hög arbetsbelastning kan till exempel leda till konflikter och öka risken för kränkande särbehandling.

För ett hybridteam innebär det att frågor som annars kan förbli outtalade behöver bli en del av det vanliga arbetet: Vad innebär det att vara tillgänglig? När förväntas svar? Hur ser tillgängligheten ut över dygnet och veckan?

Arbetsmiljöverket framhåller att det behövs rutiner för att undersöka de delar av arbetsmiljön som ingår i föreskrifterna, bedöma risker som kan leda till ohälsa på kort eller lång sikt, genomföra åtgärder och följa upp att de förbättrat arbetsmiljön. Poängen är att risker ska fångas upp innan de blir ohälsa.

Det systematiska arbetsmiljöarbetet omfattar hela verksamheten, oavsett om den bedrivs på samma ställe hela tiden, är spridd på flera ställen eller är rörlig. Det gäller också vid distansarbete, till exempel när arbetstagaren arbetar i sitt eget hem.

Arbetet omfattar inte bara det som påverkar majoriteten av arbetstagarna, utan även det som bara påverkar en eller några få – relevant i ett team där en enskild person kanske alltid sitter själv på distans.

Riskfaktorer i organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA) enligt Arbetsmiljöverket

Samarbete och stöd när ingen ser hela vardagen

Den sociala arbetsmiljön handlar enligt Arbetsmiljöverket om hur vi samarbetar och stödjer varandra i arbetet. Arbetsgivaren ansvarar för att organisera, kommunicera, leda och fördela arbetet så att den organisatoriska och sociala arbetsmiljön är god.

I ett hybridteam är ansvaret svårare att se, men inte mindre viktigt – ingen ser hela vardagen samtidigt.

Ett praktiskt sätt att motverka att distansdeltagare hamnar utanför är återkommande dialog i vardagen: korta avstämningar, gemensamma rutiner för hur frågor ställs och beslut kommuniceras, och en vana att aktivt fråga den som inte hörts av.

Stöd kollegor emellan uppstår sällan av sig självt över en skärm – det behöver få plats i schemat och uppmuntras av ledningen.

Arbetstagares medverkan är också en del av arbetsmiljöarbetet. Skyddsombud och medarbetare kan bidra med det chefen inte ser, särskilt när en del av arbetet sker på distans och vardagen är utspridd.

Gemensamma förutsättningar handlar därför både om teknik och mötesformer och om att fler än en person har i uppgift att hålla koll på hur gruppen faktiskt fungerar.

Ledarskap och uppföljning över tid

Hybridarbete kräver mer än en policy. Studien ”Hybridarbete kräver mer än policys” beskriver att hybridarbete blivit en allt vanligare arbetsform och innebär nya förutsättningar för hur organisationer organiserar arbete, ledarskap och HR-relaterade frågor.

En policy kan slå fast var man får arbeta, men säger inget om hur möten, tillgänglighet och samarbete faktiskt fungerar i praktiken.

Enligt Arbetsmiljöverket ska det systematiska arbetsmiljöarbetet bedrivas som en del av den dagliga verksamheten och omfatta alla fysiska, organisatoriska och sociala förhållanden som har betydelse för arbetsmiljön.

Frågor om hybrida möten, närvaro och samarbete kan därför inte hanteras som ett separat projekt, utan behöver ingå i de beslut som rör verksamheten.

Att följa upp över tid handlar därför om att återkommande stämma av hur mötesformerna, tillgängligheten och samarbetet fungerar: Håller agendorna? Fungerar tekniken för alla? Vem talar, och vem talar inte? Hur upplevs kraven i förhållande till resurserna?

Arbetsmiljöverkets rutiner för att undersöka, bedöma, åtgärda och följa upp ger en struktur för arbetet.

För ledaren i ett hybridt team är uppdraget därför dubbelt: skapa förutsättningar i mötet och bygga rutiner som håller över tid. Möteskultur, närvaro och samarbete är tre sidor av samma sak – och behöver skötas löpande, inte bara när något redan gått snett.